万事只要绝对化，就必然走向反面。如果我们不计前提地一味强调“世上唯一不变的就是变”，那我们收获的除了心率的加快、血压的升高和挥之不去的焦虑外，恐怕也就是声嘶力竭后的茫然。不错，运动是绝对的，但我们更须臾离不开相对的静止。所以，与其手忙脚乱地去变，不如静一静，想一想，哪些是我们的根本，是不能变的。

　　[不流血也能胜利]

　　“如今不管你走到哪里，管理理论家和实践家都会告诉你，变革是有利的，并且是必须的。然而对于雀巢这个世界级的长寿企业而言，情况并非如此。相反，如果你能够慢速地，但确定持久地发展，那么不需要流血的变革就能赢得最后的胜利。”

　　不久前，一位华尔街的记者问起雀巢的执行总裁彼得·布雷贝克(Peter Brabeck)，坐在全球最大的食品公司老总的位置上，他对企业发展有什么看法。布雷贝克的回答出乎常人的意料：雀巢敬重技术，但并不把它作为战略的核心；雀巢注重增长，但更希望它得到控制；雀巢寻找最杰出的人才，但选择在言行中最适当的员工。而更让人吃惊的是，布雷贝克对不懈的变革持怀疑态度：“雀巢需要保持原样。当然每个企业都需要随着市场而变动，但这并不意味着每时每刻每事都要变化。”

　　1867年成立于瑞士的雀巢，从卖婴儿奶粉开始，公司不断发展壮大。现在雀巢在世界上每一个国家都有业务，销售几千种产品，从速溶咖啡到纯净水，从油炸食品到袋装猫食。1999年，雀巢收入达到470亿美元，利润30亿美元，公司雇佣了23万多名员工，有超过500个工厂和17个研发中心。在这130多年的发展历史中，雀巢一直前进，很少遇到大的困难。市场在变化，顾客在变化，技术也在变化，企业当然需要跟着这个变化转。剧烈的变革在危机时期是合适的。因为在危机时期，整个组织都理解，为了生存，你必须采用非常方式处理问题。当你说“肿瘤在此，我们要切除”时，大家也已有了心理准备。但问题是并不是每个企业每时每刻都处在危机中。许多企业像雀巢一样，一直都运转得不错。既然如此，又何必非要变革呢？这就好像看病一样，如果你能够经常关心自己的健康，每天锻炼，定期检查，就不会某天早上起来发现必须砍掉一条腿。

　　[寻找不可触的禁区]

　　“企业也像人一样，有些企业像20岁的妙龄少女，她自然需要不停地求新求变；而我们的企业更像40岁的慢跑者，他需要的是稳重和给人以信任感。”

　　布雷贝克说：“关键的一点是，雀巢坚持了自己的原则。我们制定了一份文
件，明确指出，无论环境怎么变，有些方面永远不能变，我们称之为‘不可触禁区’。”

　　雀巢作为一个与食品饮料有关的企业，它需要的是与消费者建立一种信任的关系，但是如果一个企业每隔几年就变动一次，这种信任关系又怎么能建立呢？所以，如果有需要，雀巢可以迅速地改变产品生产、销售方式等等，但永远不会改变公司的价值体系，以及对产品质量和安全的关注。企业的变动是为发展目标而服务的。信任是雀巢的最大资产，不管变与不变，他们做的每一件事都在捍卫这个理念。“不可触禁区”就是这个资产的防护网。

　　[第一个不可触禁区——技术运用]

　　现在有许多对于技术的讨论，几乎每一个企业都会将它作为战略的核心，而在雀巢并不是这样。雀巢关注的是顾客、产品和品牌，因此它没有让IT控制整个公司。“我们不是一个电脑技术公司，技术只是一个工具，用来生产更好的产品，更好地为消费者服务，所以我们不是让技术引导我们”。雀巢针对自己的宗旨：提供食品，而决定了第一个“不可触禁区”。雀巢食品使人们体会到生活的乐趣，正是这个使企业获得了成功，而非技术。

　　当然，雀巢将技术运用列入禁区，并不是说它忽视技术。雀巢的生产、销售
、管理都非常先进。事实上，雀巢是最早触及电子商务的，那时连电子商务这个单词都还没有出现。早在1994年，雀巢成立了一家商店，通过互动的电视系统来销售产品(那时还没有普及电脑网络)，现在这家商店仍然存在，并且经营得不错。雀巢在很多方面用的都是最前沿的技术，但是由于关注点不同，它并不吹嘘这些。雀巢的员工始终明确：技术只是一个工具，而不是战略目标。

　　[第二个不可触禁区——盈利模式]

　　雀巢的另一个不可轻易改变的经营原则是收入与利润的增长模式。雀巢从来不追求短期利益最大化，那样做是不明智的。雀巢致力于每年都有一个合理的利
润回报，主要目标是要有长期的、稳定的发展。雀巢不看重短期的净收入、净利润等各种具体的数字，他看重的是每一个战略和行动都能使股东们长期获益，用布雷贝克的话说：“盈利模式不能变，雀巢不会因为市场要它在这个时期多赚钱而不顾长期发展，迎合部分股东而做改变，因为这是很危险的。”

　　要做到这点并不容易，有时要顶住巨大的市场压力，但是绝大多数股东和顾客还是希望看到企业有一个好的长期发展前景。像雀巢这样有悠久历史的企业，往往已经建立起了一种稳定的、成功的长期盈利模式，祖先们已经把果树种好，他们的子孙要做的就是及时浇灌使果树能长出更多更好的果实。

　　[第三个不可触禁区——分权制度]

　　对于食品和饮料这个行业，从来没有所谓的全球消费者。各个地区的人由于不同的文化和传统，口味肯定不同。在中国可口的糖果到了比利时可能就不是那么讨人喜欢了。因此，雀巢尽量将决策权下放，使每个决定都贴近当地市场。像雀巢这样的全球化企业，不可能通过总部与全球每个消费者建立情感联系。让雀巢品牌深入到各个地区消费者心中，并得到认可，雀巢的分权制度功不可没。

　　但另一方面，分权有它的缺点，过于分权会导致不少问题，比如使生产系统复杂。因此最佳的分权制度是权衡，雀巢通过长期的摸索找到了自己的权衡点，在与顾客有关的方面，如定价、广告、沟通等方面分权；在与产品有关的方面，如后勤、供应链管理等方面集中。这种平衡为雀巢赢得了许多市场，因此它成为了“不可触禁区”。

　　对于很多企业而言，雀巢的“不可触禁区”似乎很难理解，但它却给了我们很多启示。面对日新月异的环境，当变革走到面前时，每个企业都应该思考一下：“我们的企业是妙龄少女吗？我们的关注点是什么？我们的平衡点在哪里？我们哪些要变，哪些不能变？”