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像所有的企业一样，雀巢公司在它的百年发展史中也出现过失误和挫折，遭遇过一次次几乎致命困境。正是每一次危机的洗礼把雀巢公司塑造成了今天的模样——对于每一次收购与扩张，雀巢都很审慎；它的一切机制和战略都带着为防范和抵御风险而存在的烙印。
编者按
我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶尔会目睹某个巨厦的崩塌回天无力，事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事实。没有人可以随随便便成功，相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患，让公司增强持久盈利的能力。在雀巢公司近１３０年的历史中，遇到过数次挫折，债务负担险些把它压垮；石油危机令它停滞不前；媒体群攻差一点断送了婴儿乳品的前程，但每一次的风暴和坎坷之后，它都更强大了。雀巢所经历的一切告诉我们，危机和失误是不可能杜绝掉的，而我们能做的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。
反观中国的企业，为什么总是经不住市场的风浪，在债务的重压或媒体的攻击后会轻易地死掉，而雀巢却总能起死回生，遇难呈祥？本期及下一期《谋略》版的文章将通过分析雀巢在早期来到中国时所面临的艰难以及攻克的方法、在日益融入全球化的中国市场上与国际对手竞争中的出手，以及他在成长历程中面对由于自身错误或环境恶化造成的危机时的态度与策略，勾勒出雀巢这个百年老店的个性特征的形成过程。希望能给困惑中的中国民营企业一些启示。
绝地逢生篇：
财务安全是头等大事
本报记者韩彦 雀巢公司的第一次危机始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难是进出口受阻，战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合战后繁荣所带来的商机。１９２０年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。至此，雀巢已拥有了８０家工厂和３００多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了８５００万瑞士法郎。
如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利，但这时，令雀巢始料不及的事情发生了，１９２１年１月，世界性的经济危机使宏观环境变恶，汇率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出雀巢股票今年将不分红的谣言，使上年１月价格为１０２０瑞士法郎雀巢的股票跌到当年１月的５５０瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损失惨重。
这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。
第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士金融奇才达普勒的手上。
达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达２．９３亿瑞士法郎，而股票总值到１９９２年底却由原来的１．６亿跌去了整整一半。其中最大的损失处是美国市场。他的对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至５４４７．７万瑞士法郎。到１９２５年，雀巢终于偿清了商业银行的债务。
达普勒上任后的第二件事就是整顿美国市场和回归欧洲市场。雀巢卖掉了一大批原料供应不足、交通不畅的美国工厂，而把更多的关注投向欧洲民众的口味上。１９２９年之前，雀巢恢复了元气。
这次的教训之后，雀巢学会了三点，一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很重要，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否，健全的财务状况提供公司有弹性的调度空间，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控愈集中愈好，才能在需要时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念，让更专业的人士来管理公司。三是要根据自己的实力选对战场，以免盲目扩张拖垮自己。雀巢此番在美国市场的收敛并不表示这个市场不重要，只是时机还不合适，实力还不够强，５０年后，雀巢带着强大的资本、产品和品牌的实力在美国大地上卷起收购狂澜。
在１９７７年的时候，雀巢公司遇到了它生命中的第二道坎，此时，它的销售额已经达到了２００亿瑞士法郎，而石油危机正悄悄袭来。这次危机对雀巢的直接影响是咖啡豆和可可的价格分别上涨了四倍和三倍，然后又快速下跌，又反弹。这时，虽然雀巢的销售额在增加，利润却在直线下滑。到了１９８０年，利润与销售额之比由３．８％降至２．８％。造成这种损失的原因一方面是全球经济的衰退、通货膨胀、失业和财政系统障碍，另一方面则是雀巢公司内部对政府的反危机政策估计不足，某些环节反应不够灵敏。
在这种情况下，雀巢再使换帅之计，汉穆·茂赫于１９８１年临危受命。茂赫并没有采取什么惊人之举，因为他认为，短期行为或许可以赢得一次战斗，但决不会赢得一场战争。既然国际环境对大规模投资不利，雀巢公司正好可以静下心来细致地雕琢内部结构和管理。在两年的时间内，他做了以下的事情：
１． 裁员１０％；
２． 管理层增加灵活性，减少教条主义；
３． 减少利息负担。１９８０年公司付出的利息占营业额的２．５％，到１９８４年只占０．２％；
４． 压缩不必要的生产线以及负债太多的分理处；
５． 压缩固定资产投资；
６． 减少收购、兼并；
７． 提高用于科研开发的资金比例和管理层培训费用。
利润的增长证明了茂赫改革的成功，１９８３年，雀巢的利润是１２．６１ 亿瑞士法郎，比１９８０年差不多翻了一番，占销售额的比重上升到４．５％。正是这两年打下的根基使雀巢有了财务的保障，得以在１９８４年～１９８５年间在美国市场上上演了一连串令人眼花缭乱的收购戏法并创造了一项在食品工业界长期保持的收购代价纪录——花３０亿美元收购美国三花食品公司。
从以上两个例子中我们还可以看到雀巢这样一家大公司所具备的敢于承认并及时纠正自己错误的优点，和其决策层充满弹性的高度应变能力。其高层认为，为了能有效率地运作，一家公司必须是有弹性的；真正的策略绝对不能绑手绑脚，或是教条式的——规定公司的决策都得照着一些一成不变的规则来做才行，但是，它也不能只是简单的、好听的标语，因为这样充其量只是设计用来迷惑大众的口号而已。
中国经营报
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